从“科层划分”走向“任务牵引”——南网超高压公司柔性组织体系探索实践

为深入贯彻党的二十大和中央全面深化改革委员会会议精神,落实以进一步全面深化改革推进中国式现代化的战略部署,南方电网超高压公司紧扣“责任制改革”主线,立足新型电力系统建设与“双海战略”实施,积极探索构建适配新质生产力要求的新型组织体系。公司以柔性团队为载体,打造集资源聚集、快速响应、专业攻坚、价值驱动于一体的新型组织运行模式,推动组织形态从“科层划分”向“任务牵引”转变,为全员新型经营责任制落地注入“柔性支点”。

聚焦任务牵引,分类组建差异化团队。围绕“四大工程”推进及重大任务实施,公司统筹组建专业技术类和业务保障类柔性团队,涵盖工程设计、调试运维、风险防控、制度支持等关键领域,打破原有职务、地域、条线壁垒,推动跨单位、跨专业、跨层级的组织协同,提升组织配置弹性与任务执行韧性。

优化人岗匹配,构建统一遴选机制。依托公司人才梯队库统一管理,推行“推荐+遴选”机制,各单位按比例推荐候选人入库,团队按岗位要求择优选拔,确保人才精准匹配工程任务。成员遴选流程公开透明,规则统一规范,打通人才调配通道,实现“人才共享、效益均摊”,破解人力资源配置固化与调配效率低的难题。

健全运行机制,强化全过程管理支撑。公司明确各柔性团队工作职责,健全任务清单、进度管理和问题专报机制,强化组织协同与信息流转。依托柔性团队数字化平台,实现任务派遣、过程追踪、绩效反馈等功能一体化管理,任务响应效率不断提升,多场景、多层级协同能力持续增强。

突出育人导向,推进“战中识才”。柔性团队作为“人才+项目”机制的核心载体,聚焦工程一线场景,通过设岗定责、实战锻炼与绩效考核全流程闭环,推动“以事识人、以绩育才”,实现人才发展与组织目标的双向赋能。

强化价值牵引,实施差异化激励机制。建立“分解-评价-应用-复盘”全流程绩效机制,围绕工作量、成果质量、角色贡献等核心维度,开展双层级考核,配套专项激励资金,实施“2、1、0”三档分配方式,绩效导向更加聚焦价值创造,做到“多劳多得、优绩优酬”,形成公平透明的正向激励机制。

推行柔性退出,实现动态优化配置。柔性团队实行“聘期制”管理,按项目节点动态调整团队结构,任务完成即退出,可复入人才库循环参与。机制运行过程中注重经验复盘,迭代选人用人标准与考核激励方式,推动用人机制持续优化、组织能力持续提升。

激活组织动能,释放改革乘数效应

柔性团队机制落地以来,公司资源统筹效率显著提升,已支撑100余个关键岗位高效补位,破解重点工程建设期间的人力紧张难题;组织协同从“并联运行”迈向“一体联动”,任务响应效率提升70%;绩效考核突出贡献导向,关键岗位激励系数差异达2倍,显著增强了项目参与积极性与创造力;88名优秀成员通过实战锻炼实现晋升,畅通了“战中识才、以绩促用”的人才成长通道。

下一步,公司将系统固化典型经验,健全柔性团队制度体系,深化数智平台应用,持续优化柔性组织运行机制,加快打造与“双海战略”“强网架”建设要求高度适配的现代组织体系,助力构建新型电力系统、服务国家能源安全战略。

(黄安飞、翁健祥)